旅游景区运营模式调研报告_旅游景区运营模式调研报告范文

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       非常感谢大家对旅游景区运营模式调研报告问题集合的关注和提问。我会以全面和系统的方式回答每个问题，并为大家提供一些实用的建议和思路。

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       　我国的医疗旅游起源于古代众多医学家向山水求知文学的中医药之旅和温泉旅游等，现代的医疗旅游起源于20世纪90年代，主要包括中医、中西医结合、西医三个方面。

       据前瞻产业研究院发布的《2014-2018年中国医疗旅游行业深度调研与投资战略规划分析报告》数据显示，医疗旅游已成为全球增长最快的新产业，目前我国医疗旅游虽是一个小众市场，约占市场总量的1.8%，2013年产值（包含国内医疗收入以及中国人在其他国家和地区的消费）将近79亿美元。

       与新加坡、马来西亚、印度等东南亚国家相比，中国医疗旅游起步较晚。中国较早开发医疗旅游的城市是海南三亚，随后中国各大城市如北京、桂林、宜昌、香港、台湾等相继推出了医疗旅游服务，中国医疗旅游已开拓了部分市场，但尚处于混乱、无序发展状态，且规模普遍较小，各地富有特色的中医门派尚未充分发掘，也未开发出满足旅游者个性化需求的配套产品。

       参考前瞻产业研究院发布的：

       2015-2020年 中国医疗旅游行业深度调研与投资战略规划分析报告

       2015-2020年 中国休闲农业与乡村旅游深度调研与投资战略规划分析报告

       2015-2020年 中国养生旅游产品开发模式与区域投资机会分析报告

       2015-2020年 中国温泉旅游行业开发经营模式与投资战略规划分析报告

       2014-2018年 中国旅游景区开发运营模式与投资机会分析报告

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        #报告# 导语总结报告是对过去工作的回顾和评价，因而要尊重客观事实，以事实为依据。以下是 考 网整理的营运工作总结报告，欢迎阅读！

        1.营运工作总结报告

       一年来，营运部全体工作人员在公司领导的指引下，严格按照各项工作流程展开工作，并与其他各工作部门的团结协作、相互沟通、相互配合，对上级下达的各项工作任务不推诿、不拖拉、坚决执行，做到有计划、有安排、有结果。现就本部门具体工作完成情况总结如下：

       　（一）各项费用的收缴

       　1.全年应收水电费510万已收490万完成96%

       　2.全年应收租金、运营费805万已收600万完成75%

       　3.上交广告宣传场地促销费33910元

       　（二）恒丰联合卡的使用和推广

       　对楼面管理人员4人次进行了使用恒丰联合卡的培训，均能独立完成刷卡操作，网管员不定期的对网络设施、设备进行巡视和维护，报修问题立即上门解决，并将出现的疑难问题及时上报。

       　（三）维护经营秩序和商户利益，协调多方各类矛盾

       　楼面每日工作巡视记录，做好工作交接，维护正常的经营秩序。全年下发书面整改通知书76份，整改到位率达90%以上，罚款3例，有效制止和纠正商户的违规经营行为，调整了商户的行为规范，协调解决商户与第三方的大小纠纷180余起。

       　（四）配合公司开展重大节事活动，动员商户积极参与促销活动和广告宣传

       　本部门人员全力以赴，不计报酬，加班加点，配合公司各工作部门做好各项活动。上门沟通商户，出礼品、让折扣，参与互动，营造广场商业氛围。

       　（五）监管进退场商户及装修进度，审核清算应缴费用、安全施工、安全管理

       　对进退场的商户，我部按照工作流程，审核清算应缴费用，并对施工装修进行监管，商场内杜绝明火，确保用电安全，向商户发放防火、防盗温馨提示300多份，清剿火患《八条铁规》和消防安全《四个能力》600多份，张贴各类宣传通知1000多张。

       　（六）楼面管理实行常态化，分班负责制

       　在正常楼面管理工作中，大事集中统一调配，常态化工作分为二个班，责任到人，做好工作对接。掌握了解经营动态，测量各区域的人客流，购物流，做好数据分析，维护公共设施设备的正常使用及公共卫生。

       　总之，要把恒丰时代广场做大、做强、使之兴旺发展，我部尽一切努力去做，但广场内仍存在诸多问题急待我们去解决，最明显的是占道经营现象，跟货、追货，经营《租赁合同》以外的商品超出经营范围现象，广告张贴杂乱无章现象等。愿我部在新的一年里，在公司领导的带领下，携手商家，总结经验，找出差距，共同努力把恒丰时代广场做的更好。

        2.营运工作总结报告

       从四月运营管理部成立到现在转眼已经半年的时间，对于这半年来做的一些工作汇报如下：

       　（一）营运部的职责：

       　精益管理系统从企业全职能出发思考，包含了企业各方面的管理，如库房管理、成本控制、资金管理、配送管理、结算管理、资产管理、市场营销、人才开发、知识管理、战略管理、融资与税务等等。为了规范集团的管理，建立以精益思想为核心的持续改善系统，提升公司财务业绩、加强人才培养和建立一个良好的华润文化，最终形成华润医药商业可复制的管理模式，打造差异化的核心竞争力。

       　（二）运营管理目标：

       　运营管理部的工作目标“建立与现代商业企业相匹配的组织架构，建立现代商业企业相匹配的考核体系、建立现代商业企业相匹配的供应链体系”，要求在整个公司内形成“以业绩为导向，以经营数据说话”的人员评价体系。

       　（三）运营管理部工作如下：

       　1、推动公司精益管理。

       　2、对公司整体精益管理进行规划设计，包括：目标设计、精益管理流程建立、精益改善项目管理、精益人才培养。

       　3、对公司精益管理进行内部评估与提出持续改进方案。

       　4、与集团进行精益管理的沟通与对接，包括定期沟通与非定期的沟通。

       　5、定期召开公司内部精益改善发表大会，并推荐优秀改善项目参与集团竞赛。

       　6、每周整理周报。

       　7、推动微小改善，通过日常的微小改善，日积月累，量变推动质变，养成持续改善的工作习惯，支撑精益管理文化的形成，打造差异化的核心竞争力。

       　目前统计共66件，还未达到每人俩件的要求，请各部门积极配合完成。

       　（四）今后计划：

       　结合公司现状，针对销售目标及考核方案以及采购的拟定考核方案，督导各部门按照要求及时完成经营分析，准时向运营部与公司领导提交了相关的分析报告和报表；组织各部门定期召开月度经营分析会，全面揭示公司经营状况，例如员工工资占比、水电费占比、库房管理、成本控制、资金管理、配送管理、结算管理、物流费用占比，进行数据考核。目前，经营分析的分析方法还不够全面、分析层面还不够深入、分析数据比较粗放还不够精准，信息的获取亦非常有限，对物流中心乃至办公区精益管理工作的指导性还远远不够，故分析报告可完善与提升的空间很大。

       　（五）相应措施：

       　1、加强对物流中心精益培训：定期对物流中心进行精益培训，让精益深入人心，全员参与，运用简单的精益改善工具在负责的区域内发现微小缺陷与浪费，迅速的采取行动、改变非增值活动、提高效益，重在激发员工精益求精的工作态度和持续改善的文化氛围。

       　2、加大精益宣传力度让各部门经理重视起精益管理，并亲自参与本部门相关的精益改善活动，以提高部门效率降低部门运营成本，对本部门精益活动提供资源支持；负责提升本部门员工精益管理水平。

       　3、加强各部门配合：大力推动精益的同时也要重视起各部门的配合和员工相互间的配合，以提高各部门间工作效率从而降低各部门运营成本。

        3.营运工作总结报告

       时间过得真快，转眼进入3月份，下面是我运营部对2月份的工作做简要的汇报。完成公司赋予的各项工作任务、及相关工作，回顾2月份的工作有成绩也有不足。针对存在的不足，在3月份的工作中，我们会找出工作中存在的的缺点与不足，对工作进行全面的改进，寻找的工作方法，发扬爱岗敬业精神，团结互助，争取在以后的工作中取得更好的工作业绩。

       　一、工作总结：

       　1.制定运营部岗位职责及任务。

       　2.针对xx房地产市场的调研。

       　3.编写xx房地产市场调研报告。

       　4.对xx房地产运营经销商初步的接触。

       　存在不足：

       　1.在调查过程中不够全面。

       　2.在挑选经销商时，视野不开阔。

       　二、3月份工作计划：

       　1.xx别墅区市场调查。

       　2.xx附近区域优秀别墅区的调查。

       　3.加大力度挑选房地产经销商，以xx，xx经销商为主。

       　4.编写项目报告。

        4.营运工作总结报告

       一、主管工作：

       　由于来总的调任，上汽市场推广工作和人事管理工作转交由我主要负责，同时我以前做的所有信息员、采购、内勤等工作逐步转交给王薇，上半年度市场推广计划和小结及大型车展申请、汇报工作均如期保质保量完成，"落实计划，讲究细节、拿出数据"，这是我对上汽领导新指示精神的领会；"养老保险三金"和正式员工协议均按照正规流程执行，包括"养老保险三金"的年审等；公司对内的销售、维修综合报表、工资考勤也按月按要求完成，协助销售做了大小车展28次，协助维修做了2次大型免费检测活动，在企业文化方面我们创办了4期斯巴鲁家园，并将继续努力做得更丰富。

       　没有落实的工作有：

       　1、关于职业病体检卫生局要求建的台帐还在做，体检结果还没有拿到，主要的测评工作蒋总正在托人通 关。

       　2、5s管理的流程规范及员工守则没有完全融入平时的监督管理中，绩效考核目前还是根据各个部门自己定的标准在扣除。鉴于此我认为部分考评标准包括制度应该明细化，统一化，另外一部分可以有各个部门的特色，让所有标准都经过高层领导仔细审核，中层统一学习，然后由管理中心和部门核实绩效考核，这里特别提到，一定要努力做到有罚也一定有奖。这是下半年我的工作重点之一。

       　二、dcrc工作：

       　dcrc蔡舒菁从维修客户满意度、销售客户满意度两个大的角度做分门别类的深度回访工作，从整体上把握客户的情况，及时反馈给服务经理和销售主管，这样一方面及时发现并通过各种方式化解客户的问题，另一方面做csisib表格，作为维修员工和销售顾问绩效考核的参考标准之一。同时，蔡舒菁在续保工作方面每月也给自己设定目标，每天给自己定下打电话的数量，工作充实而有目的性，在网络市场推广方面，她也做了不少工作。

       　在保险专业知识和汽车维修理论、实践知识方面蔡舒菁自己也发现有许多不足之处，为客服与客户的进一步沟通，维护客户与公司的良好关系，体现公司优质的服务，还要加强学习。

       　三、信息员工作：

       　王薇主要工作是制作与销售、客流、整车库存相关的所有日报表、周报表、月报表并仔细核对，按时发给上汽指定人员；其次是对食堂、保安、各区卫生状况的日常监督管理，佛堂卫生、花木更换、饮用水送领、物品采购及领娶考勤管理等日常内勤事务。

       　在自主性、独立性、灵活性三个方面，王薇自己也意识到有待提高，她的工作产生隐形效益多，本身就是辅助类工作，帮助各个部门达成他们的目标，在车展或者做活动方面，也是全力以赴去做。至于领导目前认为她做的还不够好，我有相当一大部分责任，她的工作我以前在做，所以基本上的标准也是我定的，我没有落实礼仪、服务意识等细节工作，所以这也是我下半年应该重视的一个环节。

       　营运支持部每周五召开一次例会，总结一周的工作并布置下周的工作，检查实际工作中存在的问题，执行情况，完成质量等，除了讨论工作外，偶尔也会组织小规模的活动，以增进部门内部的沟通，提高协作能力。除此之外，我们也会召开保安、食堂、保洁每月一次例会。

       　我想如果我连部门的两个人都带不好，是不应该被寄予希望成为全公司员工的后勤保障者和监督者的`，我带不好自己部门的人，当我去管别的部门的人，岂不被别人嘲笑?更谈何让人信服?因此我更愿意一步一个脚印，让自己用品行和能力征服别人，而不是以势压人，或者在其位而不谋其职，所以有时候我并没有完全接受领导给我授予的权限，它们太大了，我都不知道怎么用，我心底清楚公司存在的一些问题或者说潜在问题，但是常常只是静观其变，我要求公司每个人做到前，我必须要求自己先做到，我们部门每个人也要先做到。俞总一直跟我讲：用心去对待工作上的每件事情，细节决定成败，杨董也一再强调：中层工作不要停留在表面，而要深入分析问题，我会努力做好一些事情，改变一些东西，xx年下半年的工作内容没有什么大变化，面对的同事也还是一样的人，但工作方式和对人、对事的态度经过这一番总结，我已经有了新的认识。

       　下面是我对自己及部门下半年工作的要求：

       　第一、严以厉己。我要求自己在工作中比过去更加严格，俗话说："言传不如身教"，以德服人。深思而后言而后行，对下属也应该要严厉，否则于公司或者员工自己或者领导都是有百害而无益的。

       　第二、提高部门执行力。有些工作不管是真的忘记还是无意疏忽还是做起来有困难所以拖延，都应该拿本子做好记录并定出完成时间，然后坚决地执行追踪下去，这样才能给员工树立良好的榜样，让大家都养成好的习惯，提高工作效率，戒除拖拉。

       　第三、关注细节。做一个深刻的比喻，如果我是公交乘客，我只要关注我要下车的站点，如果我是司机，我就要保证车要安全到达的目的的。今天我已经由"乘客"变成了"司机"，角色的转变，导致我的缺点和优点都可能同步放大，因此应该重视细节，不放过自己或者公司看到的任何一个细节，深入分析就会找到很多答案。

       　在xx年下半年我想我会学会用心做事，学会用理性的思考实践想法，在边实践边总结中修正思路，让自己伴随公司更快更好地成长。

        5.营运工作总结报告

       在区委、区政府的正确领导下，xx街道依法取缔残疾人机动轮椅车非法营运工作按照“统一部署、依法有序、有情操作、积极稳妥”的要求稳步推进，切实保障了残疾人的合法权益，进一步维护了社会的和谐安定。截止到去年12月31日，残疾人机动轮椅车取缔工作基本结束，现将有关情况作一小结，汇报如下：

       　一、调查摸底阶段

       　根据区残联的要求，我街道从20xx年3月开始对残疾人机动轮椅车车主进行了调查摸底。各社区利用张榜公告、电话访问，上门入户等方式积极宣传，让残疾车主填写信息卡，摸清残疾车主基本情况。最终，我街道共26户残疾车主进行了摸底登记。

       　二、动员部署阶段

       　为保证残疾人机动轮椅车取缔工作的有序进行，市、区两级领导先后召开动员大会，统一思想，明确职责，街道根据两级领导的安排部署，成立包保领导小组、研读政策、积极宣传，为取缔工作的顺利开展做好充分的准备。

       　1、成立包保领导小组。残疾人机动轮椅车取缔工作得到了街道领导的高度重视，成立了由社区干部“一帮一”包保残疾车主，街道分管主任、残联理事长包保各社区的包保领导小组，明确分工、定人定岗，一级负责一级，层层抓落实。

       　2、研读政策。通过市、区两级动员大会的会议精神，街道残联理事组织各社区残联专委专题学习依法取缔残疾人机动轮椅车非法运营的相关文件，研究讨论残疾人机动轮椅车取缔工作的方法、步骤以及主要的配套政策，为做好政策宣传和解释工作打下坚实的基础。

       　3、积极宣传。20xx年11月下旬，街道、社区张榜公告取缔残疾人机动轮椅车非法营运工作开展，逐一致电3月26日登记上报的残疾人机动轮椅车车主，宣传取缔工作的相关政策，发放《致全市广大残疾人机动轮椅车车主的一封信》，使此次残车置换工作深入到每户残疾车主家中，营造了全社会关心残疾人，残疾人要为城市管理出一把力的氛围。

       　三、全面实施阶段

       　1、需求摸底。为了解残疾车主的置换需求，社区包保小组成员以入户走访的方式对本人包保的对象进行了上门走访，让包保对象填写《残疾车主认证申请凭证》，我街道残联根据各社区上报信息，统计计算出本辖区要求残疾人新型代步车16辆和要求折旧补偿金人数10人。

       　2、残疾认证。根据区残联的统一安排，街道将6个社区分为上午下午两组，分开认证，各社区包保小组成员将认证时间和所需证件等相关信息及时告知各自包保对象，由街道残联理事以及各社区残联专委带队，统一准备车辆带领辖区内残疾车主前来参加残疾认证。根据专家组的评审认证，我街道共22人符合此次取缔残疾人机动轮椅车非法营运的政策要求。

       　3、回收置换。为确保置换工作有序进行，并在置换中切实为残疾车主做好服务工作。区残联再次召开的取缔工作会议，根据布置，认证合格的残疾车主由各包保小组成员负责通知交车时间、地点以及所需证件，街道确定在残疾车置换日由分管主任、残联理事长以及各社区残联专委带队，准备好车辆接送残疾车主。由于领导重视，具体组织工作周密，我街道的置换工作井然有序，除了两位下肢高位截瘫残疾车主需当场置换新车以外，其余残疾车主均在政策奖励的前3日内上缴旧车。

       　4、发放置换金。根据残疾车主的不同需求，街道仔细核对要求置换新车和要求折旧补偿金人员名单以及置换金额，在接到置换金的第一时间通知各包保小组将存折发放至包保对象手中，消除残疾车主的疑虑。据统计，我街道要求置换新车人数16人，发放置换金3100元/人，要求折旧补偿金6人，发放置换金6100元/人，合计86200元。

       　5、发放新车。对于要求置换新车的残疾车主，由其包保人负责通知时间、地点以及所需证件，发放新车当日由街道残联理事长以及社区残联专委带队残疾车主到指定地点领取新车。生产厂家专程到场讲解新车性能和驾驶技艺，残疾车主现场接受培训，并由交警部门当场配发准驾证。对于从上缴旧车到拿到新车这段时间对残疾车主造成的不便，街道将统计出每位残疾车主的等待天数，给予每天30元的交通补偿费。

       　6、办理社保。根据取缔工作的政策要求，帮助残疾车主办理社保以解决其后顾之忧是此次取缔行动中残疾人可以享受的主要的配套政策，经统计，我街道已退休残疾车主2人，未到退休年龄残疾车主20人，其中已购买社保人员13人，未购买人员7人，根据区残联以及区人社局的统一安排，与未到退休年龄的残疾车主签署自谋职业协议书，发放一次性就业补助，并为其办理居民养老保险，有愿意购买职工养老保险的人员可以填写申请书自愿申请，此阶段工作中，我街道20人全部签署自谋职业协议书，19人享受政府购买的居民养老保险，1人申请购买职工养老保险。

       　四、矛盾处理与再次摸查阶段

       　取缔残疾人机动轮椅车非法营运工作是一项系统工程，涉及面广、政策性强、难度也比较大。因此，社会矛盾不可避免。我街道遵照市、区两级领导的统一部署，积极稳妥的处理取缔工作出现的突发状况，及时化解各类矛盾，维护社会稳定和谐，经调查处理，我街道取缔工作的主要问题集中在第一批认证未合格以及漏登人员要求享受同等待遇上。根据区残联的布置安排，街道对辖区有残疾车的漏登人员进行了重新的摸底排查，登记包括第一批认证不合格人员在内的漏登人员共7人，街道针对这7人成立包保组，包保到人，统一口径，多次上门或致电安抚他们的情绪，做好政策解释工作，及时上报他们的需求，截至目前为止，我街道第二批上缴旧车同时享受置换金人员4人，其余3人仍待新政策给予解决。

       　取缔残疾人机动轮椅车非法营运是改善城市管理、依法维护和保障残疾人合法权益的需要，也是一项时间紧、难度大、政策性强的工作。由于各级领导的重视，通过各有关部门的共同努力、协同工作，我街道基本完成了残疾车的取缔工作，解决了残疾人后顾之忧，增强了残疾人社会保障，维护了残疾人切身利益，推动了全社会的助残意识，有力地促进了残疾人事业的发展。

       报告简介

       截止2004年7月，中国移动市场用户已达到3.1亿，用户数量不断攀升。但移动通信运营商的ARPU值仍呈现下降趋势，移动通信业务收入增速继续放缓。与此同时，移动新业务不断推出，易观预计2004年新业务的规模将达到73.66亿元，增速高达89%并有望持续下去，移动新业务将成为拉动总收入和ARPU值的主要因素。

       目前国内移动通信运营商对于新业务的管理情况如下：在原有按照传统语音业务设置的组织架构上增设新业务部（或数据部、增值业务部等）。新业务部负责新业务的策划、研发以及营销推广等；新业务部与其他部门比如市场营销部、研发部的关系相对独立，形成部门职能和资源冲突、运营商品牌体系缺乏系统规划、新业务和原有语音业务存在营销推广不一致等问题。

       随着新业务品种不断增多，加之各类新业务特点不一，新业务管理将趋于复杂，现有的新业务管理模式不能很好的解决新业务和传统语音业务在营销、研发各方面的冲突问题。易观顾问作为最早介入并专注研究国内通信新业务的咨询公司，基于自己对电信市场的多年积累，同时结合对业界专业人士的深访和二手资料分析的基础上，完成本报告。

       本次研究中，易观顾问通过分析目前现有管理架构在管理新业务上的问题，深入剖析并认为移动通信新业务具备产品属性，建议引入适合新业务特点的管理思路和模式，并就生产流程、管理架构、品牌战略、支撑系统等主要层面进行详细分析，最终提出移动通信新业务管理模式新的思路和解决方案。与此同时，本次研究也对亚太几个主要运营商组织架构和品牌战略方面进行详细考察，为国内运营商在组织架构和品牌战略方面提供参考和借鉴。

       本报告研究的主要内容：

       ● 对移动通信市场用户规模及市场规模进行研究，并对各移动通信新业务市场规模和用户规模现状和趋势进行研究。

       ● 分析移动通信新业务的特点，揭示其与传统语音业务很多方面的不同，对国内运营商在新业务管理上的现状及存在的问题进行深入分析。

       ● 分析移动通信业务具备的产品属性和特点，提出适合新业务管理的产品管理模式，从基础、分析工具、流程、组织架构、营销战略、支撑体系等方面提出具体方法和建议。

       ● 考察亚太移动通信运营商SKT、DoCoMo、Hutchison在新业务管理上的组织架构和品牌战略，提供借鉴。

       ● 详细分析国内移动运营商的组织架构和品牌战略，并提出具体建议。

       易观发现

       ● 移动通信新业务成为运营商竞争的新焦点。

       移动通信新业务增长幅度很大，但在业务总收入当中比例仍不高。新业务将成为拉动总收入和ARPU值的主导因素，用户的新业务使用习惯是3G运营盈利的基础，新业务将成为运营商竞争的新焦点。

       ● 新业务具有更强的产品属性特征。

       新业务由多种业务组成，并且还将不断增加，而传统语音业务单一。新业务与传统语音业务以及不同业务之间特点各异，生命周期长度和所处阶段不同，营销方式和用户使用习惯也不同。

       ● 移动运营商目前新业务的管理模式是在针对传统语音业务设置的管理模式上的调整。

       各运营商主管新业务开发推广的是数据业务部（或业务发展部、增值业务部）。由于新业务是随着通信技术进步逐步推出的，因而数据业务部也是在运营商针对传统语音业务设置的的组织架构基础上增加的部门。

       ● 目前新业务管理模式存在的问题不能适应新业务的发展。

       新业务的管理缺乏系统规划；新业务的管理机构设置和原有组织架构冲突；营销推广口径不一致，缺乏战略规划；营销导向仍以技术为主；考核评估手段单一；沟通机制不畅。

       ● 新业务具备产品属性和特点。

       移动通信新业务满足产品定义。移动通信产品是指在市场上提供的，能够满足人们沟通和**要求的任何事物。移动通信新业务使移动通信产品从形式上由语音扩展到图像、音乐等；由满足人们的通话要求，扩展到游戏、交友等休闲**要求。

       ● 对新业务的管理，组织架构和品牌战略至关重要。

       新业务将成为未来的盈利增长点，对于运营商的意义重大，应建立相应的管理模式。将新业务上升到战略高度，需要在组织架构和对外营销的品牌战略上给予配合。组织架构是新业务管理的基石所在，品牌战略是新业务营销的有力手段。

       ● 国外运营商的组织架构和品牌战略能为国内运营商提供参考借鉴。

       → SKT的组织架构和品牌战略效果明显。

       SKT在组织结构上进行调整，如将原有互联网部的功能分别划归到技术部、市场部和客户服务部，

       往产品管理模式行进。品牌战略采用用户品牌，细分六大用户品牌，针对性的产品提供和资费措

       施取得成效。

       → DoCoMo在组织结构和品牌战略上都很领先。

       DoCoMo在组织结构上设置有专门的产品和业务管理部门，对各种业务进行统一管理，并具备统一

       协调和调配其他部门及资源的能力。品牌战略采用产品品牌，I-mode获得巨大成功，FOMA目前上

       升的也很快。

       → Hutchison的品牌战略还在调整

       由于香港市场竞争激烈，原有竞争方式集中在资费措施上。目前随着3G业务的推出，朝着产品品

       牌的方向发展。

       ● 国内运营商的组织结构有待调整，品牌战略尚未明晰。

       中国移动和中国联通在组织结构上主要沿袭原有针对语音业务设置的组织结构，对新业务的管理部门是在原有结构上增加的数据业务部（或新业务发展部、增值业务部）。

       品牌战略上中国移动主打全球通、神州行、动感地带三大用户品牌。中国联通主打联通在信、定位之星、互动视界、掌中宽带、神奇宝典和彩e等六U品牌。

       易观建议

       ● 移动运营商的新业务管理，建议引入产品管理模式新思路，整体构建新业务管理的总体框架。

       → 建立新业务具备产品属性的新认识。

       这是架构整个产品管理模式的理念基础。通过产品理念，可以打通原有管理模式不足的症结所在

       ，从而建立新型管理方法。

       → 建立一系列基于产品管理的分析工具——产品分类、策略、生命周期管理等。

       产品分类是产品管理的前提，没有分类就谈不上对产品的个别管理。产品策略表明产品在运营商

       各产品中的份额和增长情况，是总况描述和管理方法。产品生命周期则是对于单个产品的发展状

       况描述和管理基础。

       → 建立符合产品管理体系的组织架构。

       建立矩阵式管理的新业务组织架构。成立产品管理部门作为业务管理部门，领导协调产品流程过

       程中的参与部门，以产品管理模式的方法寻求对新业务的有效管理。

       → 建立适应新业务特点的产品开发流程。

       以产品管理的方法规范开发流程，协调资源。产品开发流程包括产品需求阶段、研究开发、试商

       用、商用以及商用评估几个阶段。

       → 建立适应新业务特点的品牌营销战略。

       品牌战略是产品品种增多，市场竞争激烈，用户市场细分对于产品营销的的必然要求。品牌战略

       不仅适用于制造企业，同样也适用于作为产品的移动新业务的运营商。

       → 建立支撑系统——管理信息系统等。

       建立一系列符合产品管理模式的支撑系统，包括信息系统等。

       ● 在组织结构方面，建议运营商在新业务管理上建立适应新业务流程的组织结构，这是新业务管理的制度和组织保障。

       → 整合内部流程，调整组织机构，设立产品管理部门统一业务管理。

       → 把握移动增值业务发展趋势，由产品管理部门组织制定运营商的整体产品发展规划。

       → 确定产品管理部门的横向职能——统一管理各类业务，制定总体规划。

       → 确定产品管理部门的纵向职能——协调研发部门、市场部门、销售部门等涉及产品生产到推广全过程的各部门。

       → 产品管理部门的产品分组基础——产品分类。

       建立产品管理部门，需要对各类移动新业务的产品进行分类管理，合理的产品划分方法成为有效

       分类管理的基础。

       → 产品管理部门的重要职能——与SP的关系。

       鉴于新业务的特点，产品管理部门需要协调新业务在内部生产过程中与外部SP的合作关系，并且

       尽可能的将SP纳入内部管理体系，以弱化SP的独立性，控制终端客户资源，确立运营商成为统一

       平台、占据产业链的主导地位。

       ● 针对品牌战略，建议运营商在新业务管理方面，建立适应新业务特点的品牌战略，这是新业务营销的有力手段。

       → 确定品牌战略的选择依据。

       选择依据一：实现产品差异化的技术手段。不同的技术手段决定了通信产品内容、形式和效果上

       的差异。拥有可差异化产品的技术手段，则在采取产品品牌战略上占据优势。反之，采取用户品

       牌战略是更合理的选择。

       选择依据二：运营商所处市场的竞争环境。在同样的技术手段下，运营商的竞争程度以及市场成

       熟度也是决定品牌战略的主要原因。在市场发展初期，产品数量有限，用户需求不明晰，运营商

       需要采取产品品牌战略来区分产品，推广产品概念，提升用户对该产品的认知度。反之，在市场

       竞争激烈，产品种类丰富的情况下，应该采取用户品牌战略满足细分市场的需求。

       → 对运营商的总体建议——对产品实行品牌体系化。

       各运营商的产品品牌种类已经不少，但还缺乏体系化，管理尚未规范，推出的新产品缺乏业务系

       统规划。一些产品设计仍然以技术为导向，品牌意识薄弱，业务种类繁多，却是单个业务管理，

       没有完善的产品大类管理，给客户认知和内部管理带来阻碍。运营商需要对产品实行品牌的体系

       化。

       → 对中国移动的建议——进一步细分用户品牌。

       移动目前的三大品牌是在市场发展中逐渐演变而成，形成了高端、低端和年轻人的用户划分。在

       2G和2.5G时代，应该并且必须跟随市场发展进度，主动积极的进行市场划分。比如针对中小学生

       手机用户、老年用户以及已婚妇女也都可以进行用户品牌的细分。

       → 对中国联通的建议——产品品牌下细分用户需求。

       中国联通在产品品牌不断丰富的情况下，也应根据客户需求进行用户细分，让产品更好的服务于

       客户。

       研究方法

       本报告主要通过深度访谈等定性研究方法，基于对国内外主要移动通信运营商的访谈结果进行分析，结合易观对于移动通信新业务长期跟踪监测的调研数据，以及对二手信息的整理分析得到移动通信新业务管理模式的相关结论和建议。

       ● 一手信息主要来源于国内外主要移动通信运营商的深度访谈，以及易观对于移动通信新业务长期跟踪监测的调研数据。

       → 国内外主要移动通信运营商的深度访谈

       ■ 调研对象：国内外移动通信运营商，包括日本DoCoMo，韩国SKT，香港Hutchison，中国移动

       ，中国联通等。

       ■ 调研内容：移动通信新业务的发展状况，管理状况，营销策略等。

       ■ 调研方法：深度访问。

       → 易观对于移动通信新业务长期跟踪监测的调研数据

       ■ 调研对象：各移动通信运营商。

       ■ 调研内容：移动通信新业务的用户数，市场规模等。

       ■ 调研方法：跟踪监测和易观预测方法。

       ● 二手信息主要通过下述渠道，获得一些公开的信息。

       → 行业公开信息

       → 行业资深专家公开发表的观点

       → 政府数据与信息

       → 相关的经济数据

       → 企业年报、季报

       → 网络信息

       报告目录

       1 中国移动通信新业务市场状况和发展趋势研究

       1.1 中国移动通信市场发展趋势研究

       1.1.1 中国移动通信用户发展状况

       1.1.2 中国移动通信业务收入和ARPU状况

       1.2 中国移动通信新业务市场发展趋势研究

       1.2.1 中国移动通信新业务的种类

       1.2.2 中国移动通信新业务的市场规模

       1.3 中国移动通信新业务的特点

       2 中国移动通信新业务的管理模式研究

       2.1 移动通信传统业务与新业务特点比较分析

       2.2 现有移动通信新业务管理模式及存在的问题

       2.2.1 移动通信新业务的现有管理模式

       2.2.2 移动通信新业务现有管理模式存在的问题

       2.3 解决现有问题的管理新思路——产品管理模式

       2.3.1 产品管理模式的基础——产品理念

       2.3.2 产品管理模式的分析工具——产品分类、产品策略、产品生命周期理论

       2.3.3 产品管理模式的流程——产品流程管理

       2.3.4 产品管理模式的组织架构——矩阵管理

       2.3.5 产品管理模式的营销战略——品牌管理

       2.3.6 产品管理模式的相关支撑体系——信息系统等

       2.4 两大关键问题——基于产品流程的组织架构管理和基于产品营销的品牌管理

       3 移动通信新业务基于流程的组织架构管理

       3.1 基于流程的组织架构管理及其在移动通信新业务中的应用

       3.2 国外运营商的组织架构管理分析

       3.2.1 SKT的新业务及组织管理架构

       3.2.2 DoCoMo的新业务及组织管理架构

       3.3 国内运营商的组织架构管理分析

       3.3.1 中国移动的组织架构管理

       3.3.2 中国联通的组织架构管理

       3.4 关于组织架构的两个相关问题

       3.4.1 产品管理部门的产品分组基础——产品分类

       3.4.2 产品管理部门与SP的关联

       3.5 产品管理模式的组织架构

       4 移动通信新业务的品牌战略

       4.1 品牌战略理论及其在移动通信新业务中的应用

       4.1.1 品牌战略定义

       4.1.2 品牌战略分类——产品品牌和用户品牌

       4.1.3 运营商品牌战略的选择依据

       4.2 国外运营商的品牌管理分析

       4.2.1 SKT的品牌管理

       4.2.2 DoCoMo的品牌管理

       4.2.3 Hutchison的品牌管理

       4.3 国内运营商的品牌管理分析

       4.3.1 中国移动的品牌管理

       4.3.2 中国联通的品牌管理

       4.4 小结

       5 易观建议

       5.1 移动通信新业务的管理应采取产品管理模式

       5.2 移动通信新业务的流程和组织架构管理

       5.3 移动通信新业务的品牌战略管理

       图目录

       图1-1 中国移动通信用户总数发展情况

       图1-2 中国移动通信业务收入发展情况

       图1-3 中国移动通信ARPU情况

       图1-4 中国移动通信新业务市场规模

       图1-5 中国移动通信新业务用户数

       图2-1 国内运营商对新业务的典型管理模式

       图2-2 移动通信新业务的管理新思路——产品管理模式

       图2-3 移动通信新业务的产品定义

       图2-4 移动通信业务产品、业务、应用和技术概念区分

       图2-5 移动通信业务的产品分类思路一

       图2-6 移动通信业务的产品分类思路二

       图2-7 移动通信业务的产品策略

       图2-8 移动通信业务的产品生命周期

       图2-9 移动通信业务的产品流程

       图2-10 移动通信业务的管理架构

       图2-11 移动通信新业务产品管理模式的信息系统

       图3-1 移动通信新业务产品管理模式的组织架构

       图3-2 SKT的新业务列举

       图3-3 DoCoMo的新业务演进

       图3-4 DoCoMo的组织管理架构

       图3-5 中国移动的新业务演进

       图3-6 中国移动集团的新业务组织管理架构

       图3-7 中国移动集团分公司的新业务组织管理架构

       图3-8 中国联通的新业务演进

       图3-9 中国联通的新业务组织管理架构

       图3-10 DoCoMo的产品分类示例

       图3-11 Hutchison的产品分类示例

       图3-12 中国移动集团的产品分类示例

       图3-13 中国移动广东分公司的产品分类示例

       图3-14 产品分类示例

       图4-1 SKT的用户品牌

       图4-2 SKT的品牌体系

       图4-3 DoCoMo的品牌体系

       图4-4 Hutchison的品牌体系

       图4-5 Hutchison的业务资费

       图4-6 中国移动的品牌体系

       图4-7 中国联通的品牌体系

       图5-1 移动通信新业务的产品管理模式

       表目录

       表2-1 移动通信传统业务与新业务特点比较

       表2-2 现有移动通信新业务管理模式存在的问题

       表3-1 移动通信新业务的组织管理架构

       表4-1 产品品牌和用户品牌的区别

       表4-2 SKT的JUNE品牌

       表4-3 中国联通的产品品牌

       表4-4 各运营商的品牌战略分析

       报告页数：83页

       报告字数：30839字

       报告图表：38个/7个

       报告价格：纸质版 ￥15000元人民币

       电子版 ￥15500元人民币

       纸质版＋电子版 ￥16000元人民币

       联系人：印春兰

       电 话：+86 21 62988989/62986869/62996869/62991819

       传 真：+86 21 62665877

       E-mail：yinchunlan@c114.net.cn

       好了，关于“旅游景区运营模式调研报告”的话题就讲到这里了。希望大家能够通过我的讲解对“旅游景区运营模式调研报告”有更全面、深入的了解，并且能够在今后的工作中更好地运用所学知识。